fbpx

Blog

Business Agility – Czy zwinność organizacji jest niezbędna?

business_agility
Business Agility

Business Agility – Czy zwinność organizacji jest niezbędna?

Ten artykuł jest wstępem do serii artykułów gdzie wyjaśniam jak rozwijać business agility (zwinność biznesu) w organizacji.
Zapisz się na newsletter i otrzymaj dostęp do kolejnych artykułów.

W ostatnich 10 latach miałem szczęście i przyjemność, rozwijania i doradzania kilkudziesięciu firmom z branży IT na 4 kontynentach. Niektóre z nich to giganci świata telecom czy bankowości. Inne to startupy, które dziś są liderami światowymi w swoich branżach. Jeszcze inne plasują się pośrodku, jako prywatne firmy o zasięgu globalnym mające solidne biznesy przynoszące kilkadziesiąt milionów dolarów przychodu rocznie.

Jedną z moich obserwacji jest, że w części tych organizacji zwinność biznesu przychodziła stosunkowo łatwo, jak przysłowiowa rozpędzona kula śnieżna. To co można było jeszcze czasem zaobserwować to miejscami zaskakujący nieład i brak stosowania „najlepszych” narzędzi i praktyk. Nie stało to jednak na przeszkodzie by firma miała zdolność do szybkiej reakcji i dostosowywania się do zmieniających się okoliczności.

Dla odmiany w innych firmach można było zaobserwować, że zwinność przychodzi bardzo trudno. Wszelkie próby osadzenia zwinności w organizacji (praktyk, zmian w zasadach, kulturze) przypominało syzyfową pracę, dosłownie. Nie pomagało wdrożenie „najlepszych praktyk” lub dostęp do wspaniałych i utalentowanych pracowników w organizacji.

Jaka jest różnica pomiędzy tymi firmami? Od początku swojej działalności zadawałem sobie to pytanie. Poszukując odpowiedzi zacząłem odkrywać metody, koncepcje, które pozwoliły wypracować schemat działania przynoszący lepsze i trwalsze efekty zmian. W pierwszej kolejności warto jednak wyjaśnić – czym jest business agility?

Czym jest Business Agility?

Business Agility (zwinność biznesowa) jest umiejętnością konkurowania i przezwyciężania przeszkód poprzez umiejętność szybkiego dostosowania się do zmieniających się okoliczności na rynku oraz wykorzystywania nadarzających się okazji na innowację.

“Gatunkiem, który przetrwa, nie jest ani ten najsilniejszy, ani najinteligentniejszy. Przetrwa ten, który potrafi się zmieniać…

Karol Darwin“

Business Agility jest znacznie szerszym spojrzeniem na zwinność, o jakiej często wspomina się w świecie IT. Dotyczy wszystkich osób, ról i części organizacji zaangażowanych w dostarczanie wartości do klienta końcowego : liderów ze strony biznesu i dostarczania rozwiązań oraz pracowników odpowiedzialnych za projektowanie, budowanie i utrzymanie produktu/usługi, ponadto obejmuje sprzedaż, marketing, finanse, prawo, HR, itd. Organizacje, które potrafią szybko i w sposób ciągły dostarczać wartość, przy okazji ucząc się i usprawniając swoje środowisko wytwarzają przewagę konkurencyjną.

Cykl życia produktów i rynkowa potrzeba zwinności

Cykl życia produktu i krzywe dojrzałości rynkowej są powszechnie znanymi pojęciami. Często reprezentowane są przez krzywą Gaussa. W rzeczywistości zjawiska te są bardziej złożone, co świetnie opisał Geoffrey Moore w swojej książce „Crossing the Chasm” (Przeskoczyć przepaść). Moore tłumaczy, że kiedy wprowadzamy rozwiązania technologiczne na rynek możemy zaobserwować różne rodzaje zachowań odbiorców, które będą się zmieniać w kolejnych etapach dojrzałości proponowanego rozwiązania. 

crossing_the_chasm.png
This picture is licensed under the Creative Commons Attribution 3.0 Unported license.

Innowatorzy (Innovators – ok. 2,5%) są ciekawi nowych rozwiązań i żywo interesują się technologią oraz tym co może oferować. Często chcą być pierwszymi, którzy korzystają z nowych rozwiązań, mimo że czasem są nieskończone, nie w pełni działające.

Wizjonerzy (Early Adopters – ok. 13,5%) chcą użyć rozwiązania gdyż wierzą że da im przewagę konkurencyjną, nawet jeśli jest to kosztem obecnego status quo. 

Wczesna większość (pragmatycy) (Early Majority – ok 34%) osoba reprezentująca tą grupę podejmuje decyzję patrząc, co robi większość odbiorców. Ważnym aspektem decyzji jest własna wygoda. Są świadomi co rozwiązanie może im dać, natomiast potrzebują potwierdzenia w otoczeniu, że warto użyć danego rozwiązania.

Późna większość  (konserwatyści) (Late Majority – ok. 34%) są niechętni do zmiany i będą zwlekać z podążaniem za rozwiązaniami, które są na rynku powszechne. Unikają ryzyka, kiedy przekonają się do pewnych rozwiązań są do nich bardzo przywiązani.

Maruderzy (Laggards – ok. 16%) będą za wszelką cenę wzbraniać się przed zmianą oraz bronić istniejącego status quo.

W książce Geoffrey Moore’a interesujące jest to, że pierwsze dwie grupy (Innowatorzy i Wizjonerzy) są przyciągani do rozwiązania przez możliwość eksploracji nowych pomysłów oraz ich potencjału. Natomiast pozostałe grupy (Pragmatycy, Konserwatyści i Maruderzy) z definicji są przeciwko zmianom. Ta właśnie różnica tworzy “przepaść” gdzie tzw. wczesny rynek wyłania się po lewej stronie wykresu.  Umiejętność zrozumienia jak zaspokoić potrzeby po drugiej stronie przepaści i dotrzeć do wczesnej większości rynku jest kluczowa by przetrwać. Czas aby odkryć jak to zrobić w ostatnich dekadach znacznie się skrócił.

Zwinność biznesowa w obliczu krótszych cykli życia firm i produktów

Jeszcze kilka dekad temu cykl życia firm był o wiele dłuższy, sięgając średnio 20 – 25 lat, a czasem więcej. W ostatniej dekadzie tempo zmian istotnie przyspieszyło. Cykle życia na rynkach znacznie się skróciły do wartości poniżej 20 lat z trendem spadkowym. Oznacza to, że zmienność stała się naszą codziennością. Równocześnie strategia zdobywania i obrony rynków staje się coraz mniej efektywna. Bycie dużym i silnym, czy wręcz dominującym graczem na rynku nie gwarantuje ochrony przed zmianą. Przykładem może być wiele firm, takich jak Nokia czy Kodak, które kiedyś były potężne, a ich detronizacje zyskały nawet swoje określenia w literaturze jako “Nokia moment” czy “Kodak moment”.

Data source: S&P 500 index

Obserwuje się, że rynki są coraz bardziej zmienne. Doświadczamy dynamicznego przyspieszenia zmian oraz skrócenia cykli życia rozwiązań. Elastyczność (resilience) i umiejętność dostosowywania się do okoliczności może zapewnić przetrwanie organizacji. Przeciwieństwem będzie próba budowania wytrzymałości (robustness) wynikającej z pozycji siły oraz prób obrony statusu quo.

Wytrzymałość vs Elastyczność jako strategia przetrwania

Zwiększenie szans na przetrwanie organizacji w dzisiejszych czasach wymaga nowego spojrzenia na problem z jakim się mierzą.

Wytrzymałość (robustness) oznacza próbę przeciwstawienia się zagrożeniom wobec organizacji, poprzez świadome budowanie barier, mechanizmów które mają zniwelować wpływ nagłej zmiany. Największym zagrożeniem dla organizacji jest jednak fakt, że można budować bariery przeciwko znanym i przewidywanym zagrożeniom. Na przykład nieustannie dywersyfikując swoje portfolio rozwiązań. Próba zapobieżenia wszelkim zagrożeniom w efekcie ogranicza organizację. Staje się przyczyną jej słabości i braku umiejętność pokonywania nagłych nieprzewidzianych zmian i zagrożeń.

Przeciwieństwem wytrzymałości w naszym kontekście będzie elastyczność. Elastyczność (resilience) oznacza umiejętność organizacji do szybszej regeneracji i dostosowania się w przypadku porażki lub nieoczekiwanych zmian. W celu rozwinięcia tej cechy potrzebny jest wysoki poziom autonomii, niezależności i różnorodności wewnątrz organizacji. Sprzyjające jest przyzwolenie na eksperymenty i bezpieczne porażki, z których organizacja może się uczyć. Można to porównać do organizmu, który rozwija swoją odporność poprzez ekspozycję na różne czynniki chorobotwórcze.

Rozwój organizacji, z naciskiem na jej elastyczność, a nie wytrzymałość oznacza potrzebę większego zwrócenia uwagi na ludzi oraz ich interakcje, niż struktury, procesy i narzędzia. Wymaga to nieustannej inwestycji w budowanie autonomii personalnej i różnorodności w organizacji, zachowując równocześnie ład, który nie doprowadzi do poczucia anarchii i chaosu.

Podsumowanie

  • Business Agility dotyczy całej organizacji, wszystkich osób zaangażowanych w dostarczanie wartości do klienta.
  • Cykle życia firm i produktów uległy w ostatniej dekadzie znacznemu skróceniu. Wpływa to na zmienność i nieprzewidywalność otoczenia organizacji.
  • W obliczu dynamiki zmian w otoczeniu i skrócenia cyklu życia firm dotychczasowe strategie przestają być skuteczne. Rekomendowanym podejściem jest rozwinięcie kultury organizacyjnej i umiejętności pozwalających na elastyczność i szybkie dostosowanie aby umożliwić przetrwanie organizacji.

Kolejne artykuły z Business Agility Series

W kolejnych artykułach w ramach Business Agility Series poruszymy poszczególne obszary i sposoby, jak organizacja osiągnąć oczekiwane rezultaty i zwinność biznesu.

Niebawem opublikujemy kolejne artykuły nt kluczowych obszarów, na drodze do rozwoju zwinności biznesu:  

  • Jak zbadać i zmieniać kulturę organizacyjną?
  • Leadership jako fundament zwinności biznesowej
  • Jak podejmować decyzje i tworzyć zasady, które umożliwiają zwinność?
  • Jak budować zespoły i jednostki w zwinnej organizacji?
  • Kluczowe zasady produktywności w zwinnej organizacji.
  • Jak i zapewnić flow (swobodny przepływu pracy)?
  • Zasady tworzenia organizacji uczącej się odpornej na zmiany w otoczeniu.

Zapisz się na newsletter i otrzymaj dostęp do kolejnych artykułów. Jeżeli jesteś zainteresowany współpracą z naszymi ekspertami skontaktuj się z nami.

Business Agility Series Newsletter

Jeden artykuł raz na kilka tygodni nt sprawdzonych sposobów na zwiększenie zwinności Twojej organizacji.

Źródła:
  • Przeskoczyć przepaść. Jak trafić z nowoczesnym produktem do każdego klienta, Geoffrey A. Moore
  • ORGANIC Agility Foundations: Leadership and Organization, Andrea Tomasini
  • www.scaledagileframework.com